Бетонозавод

Описание компании
Компания Стройком расположена в Санкт-Петербурге и занимается производством и обеспечением поставок товарного бетона для строительства зданий и сооружений различного назначения. Компания обладает тремя БСУ (общей мощностью 260 м3 бетонной смеси в час) территориально образующих два бетонных завода в районе Горской и Конной Лахты, парком собственного автотранспорта по доставке готовой бетонной смеси, сырья и материалов.

Бизнес-среда
Непосредственным потребителем продукции компании являются строительные организации, осуществляющие строительно-монтажные работы, выступающие в роли субподрядчика.
На рынке существует формальный избыток производственных мощностей по производству бетонных смесей, в течение 2013-2014 годов идет ценовая война, существующий средний уровень наценки на товарный бетон составляет около 400 руб/м3 (10-15% в цене)

Общим условием рынка на текущий день является отсрочка платежа по договору 30 дней, фактическая значительно больше. Отсрочка платежа обусловлена условиями оплаты, действующими между подрядными организациями и заказчиком: как правило, Заказчик авансирует часть затрат на строительство, а основная оплата происходит после закрытия форм КС-2 и КС-3.
Средняя фактическая отсрочка составляла 60-80 дней. Анализ доступной информации от прочих участников рынка показывает, что отсрочка в 60-90 дней является среднерыночной характеристикой.
Для рынка в целом характерна высокая сезонность: разница объемов между зимними и летними месяцами может составлять 5-6 раз.
Особенностью товарной продукции является высокая вариабельность характеристик в зависимости от использованных природных материалов, погодных условий, условий транспортировки и разгрузки. Средний срок жизни бетона – 3 часа, который может быть увеличен с помощью специальных технологий.
Короткий срок жизни и ценовая конкуренция ограничивают рынок компаний радиусом безубыточной доставки. Рынок ограничен объемами строящихся в радиусе доставки строительных объектов.
Еще одной особенностью данного локального рынка является тот факт, что качество бетонной смеси в момент приемки не может быть определено, т.к. бетон набирает требуемые характеристики в течение длительного периода времени, а принимается в транспортном состоянии. На многих строительных объектах отсутствует апостериорный контроль качества.
Общей логикой участников рынка является борьба за «кубические метры» — объем отгрузки товарного бетона в натуральном выражении.
Совокупность факторов: невозможность контроля качества в момент приемки товарного бетона, отсутствие апостеорного контроля качества на большинстве объектов, ориентированность производителей на рост объемов приводят к оценке поставщиков товарного бетона со стороны специалистов по закупке только по цене бетона с доставкой. Оценка по цене бетона порождает ценовую войну на рынке. Однако, ценовая война не приводит к выдавливанию с рынка мелких игроков и консолидации по простой причине: барьер входа на рынок невелик, а отсутствие контроля качества и высокая вариабельность характеристик позволяет поставлять бетонную смесь по мошенническим схемам: подменять бетон более низкими марками, что приводит к снижению переменных затрат и позволяет конкурировать с поставщиками, производящими качественный продукт.

Стандартное предложение на рынке товарного бетона выглядит следующим образом:
Предварительная заявка на поставку бетона до 14.00 предыдущего дня
Поставка при наличии производственной мощности
Без гарантии замещения на альтернативную мощность в случае поломки завода
Поставка в течение дня, без гарантии начала в точное время
Нет гарантии соблюдения интервалов и исполнения заявки в заданный срок при сдвиге заявки
При переносе или отмене заявки компенсируются расходы поставщика

Экспертно уровень выполнение заказов в срок (т.е. к заявленному времени) (DDP) оценивается на уровне 65-70%. При этом уровень производственных мощностей на рынке превосходит спрос в 6 раз (по данным газеты Деловой Петербург и Ассоциации строителей Санкт-Петербурга). На рынке более 80 компаний производящих и поставляющих товарный бетон и более 160 бетонно-смесительных узлов. Самый крупный участник рынка контролирует примерно 20% объемов.

Ситуация на момент начала проекта
На момент начала проекта компания Стройком действовала в общей для всех участников рынка парадигме. Уровень выполнения заказов в срок не оценивался. Контролировались только показатели объемов поставок в натуральном выражении, уровень наценки в рублях и стандартные экономические показатели. Экспертно руководители и сотрудники компании оценивали уровень DDP на среднерыночном уровне – 65-70%.
По размеру компании удалось войти в 10-ку крупнейших производителей товарного бетона, но, в отличие от основных конкурентов, компания не является частью вертикально-интегрированных строительных групп и не имеет гарантированного сбыта в виде «собственных» объектов.
В радиусе довоза находится достаточно большое количество объектов, но наиболее выгодные из них на момент начала проекта были остановлены.
Перед командой проекта была поставлена задача перестроить систему управления компанией для обеспечения выживания и развития компании.

Ход проекта

Команда проекта включала в себя:
Консультант
Председатель совета директоров
Генеральный директор
Заместитель генерального директора по качеству
Руководитель проекта со стороны заказчика
Менеджеры по продажам – 3 человека
Менеджер по транспорту
Менеджер по логистике
Менеджер по закупкам
Основная нагрузка по проекту легла на руководителя проекта и Генерального директора компании, которые стали подлинными лидерами изменений в компании.

Диагностика
Сначала была проведена первичная диагностика, по результатам которой компании было рекомендовано перестроить систему управлении в соответствии с шаблоном RRR (Быстрый и надежный отклик).
В ходе интервью и коллективных сессий были сформулированы основные проблемы, с которыми сталкиваются клиенты компании Стройком, и которые не устраняются конкурентами:
Сроки начала заливки бетона на объекте часто сдвигаются
Поставщики часто опаздывают к заявленному сроку
Поставщики отказываются сдвигать заявку или сдвигают ее слишком сильно
Поставщики не соблюдают интервал между машинами
Приходится нести дополнительные расходы по аренде кранов, оплате сверхурочных из-за слишком сильного сдвига начала
На основе анализа текущего состояния была предложена следующая последовательность работ:
Организация производства «под заказ», включающая в себя обеспечение наличия критических материалов.
Разработка предложения ценности для клиента.

Этап первый
Первый этап проекта стартовал в июне 2013 года.
На первом этапе работа была организована следующим образом: были проведены несколько стратегических сессий для выработки направления решения выявленных в компании проблем, также было проведено обучение решениям Теории ограничений в области управления производством.
Расчет буфера заказа, буфера запасов, разработка форм учета и контроля осуществлялись сотрудниками заказчика, консультант приглашался только при возникновении методических вопросов. То есть решение внедрялось Заказчиком во многом самостоятельно.
Особенную сложность вызвала разработка буфера заказа. Дело в том, что каждая заявка клиента представляет собой микропроект, состоящий из типового набора операций: старт заявки, изготовление и погрузка бетонной смеси, доставка бетонной смеси заказчику, разгрузка машины на объекте, возвращение машины на завод. Доля touch-time в процессе производства более 50% Количество таких «подпроектов» в заявке зависит от объема заявки.
Контроль прибытия каждого автомобиля на строительную площадку – очень трудоемок.
В процессе выполнения заявки есть два высоковариабельных во времени процесса: доставка бетонной смеси и возврат автомобиля. Критически важными для заказчика является время прибытия первого автомобиля и интервал между ними. При расчете учитывается буфер в размере 20-30% от времени в пути. Менеджер по логистике контролирует следующие параметры: время начала заявки, время прибытия на объект для первой машины и время возвращения машины на завод, начиная со второй машины контролируется только время подачи машины под загрузку и время прибытия на завод. Величина буфера времени для доставки позволяет обеспечивать необходимое количество бетона на объекте, чтобы заливка была непрерывной при заданном интервале. Ритм контроля – 15 минут.
К концу первого этапа компания научилась планировать и обеспечивать выполнение заявок в полном объеме и в срок, согласованный с заказчиком, а также обнаружила резерв мощностей производства. К началу сезона 2014 мощность производства не выступала ограничивающим фактором. Расчетная мощность производства составляет около 30 000 м3 в месяц и используется в настоящий момент не более чем на 30%

Этап второй
К окончанию первого этапа (ноябрь-декабрь 2013) компанией констатировано значительное улучшение логистической составляющей бизнеса и удовлетворенности существующих клиентов, но экономические показатели оставались неудовлетворительными.
Второй этап проекта стартовал в январе 2014. В ходе второго этапа произошли изменения в организации способов работы. Консультант стал вовлечен в операционную деятельность компании, начал на еженедельной основе участвовать в анализе ситуации и разработке улучшений.
Первое, что было выявлено в ходе погружения: не было внедрено динамическое управление буфером запасов. С января было восстановлено динамическое управление.
В управлении производством были доработаны механизмы учета доступной мощности: измерен расчет потребности в транспорте. Транспорт начали рассчитывать по принципу буфера запасов: количество автомобилей необходимое для исполнения заявки. Были проведены переговоры с поставщиками, в результате компания была обеспечена транспортной мощностью под пиковые заявки.
Как следствие, работы по отказу от локальной оптимизации, компания получила возможность принимать заявки «день-в-день», что вообще отсутствует в предложении конкурентов.
Было разработано два вида коммерческих предложений: стандартное и «пожарная команда»
Стандартное коммерческое предложение в сравнении со среднерыночным выглядит следующим образом:

Предложение рынка Предложение ООО «Компания «Стройком»
Ограничением максимальной отгрузки 60 м3 в час по производственной мощности Ограничение максимальной отгрузки 260 м3 в час по производственной мощности
Предварительная заявка до 14.00 предыдущего дня Предварительная заявка до 14.00 предыдущего дня
Поставка при наличии производственной мощности Поставка при наличии производственной мощности
Без гарантии замещения на альтернативную мощность в случае поломки завода БЕСПЛАТНАЯ Гарантия наличия альтернативной мощности в случае поломки завода при сохранении интервалов поставки
Поставка в течение дня, без гарантии начала в точное время Поставка на объекты в точное время с соблюдением интервалов с вероятностью 90%
Нет гарантии соблюдения интервалов и исполнения заявки в заданный срок при сдвиге заявки БЕСПЛАТНЫЙ сдвиг начала заявки до 2 часов
При переносе или отмене заявки компенсируются расходы поставщика При переносе или отмене заявки компенсируются расходы поставщика
  БЕСПЛАТНОЕ обеспечение требуемого качества бетона

Предложение «пожарная команда» предполагает поставку бетона на объект заказчика в течение часа с момента подачи заявки. Выполнение этого предложения обеспечивается постоянным контролем доступной мощности производства.

В марте 2014 года ограничением роста компании стали денежные средства.
Был выполнен расчет потребности в оборотном капитале, в результате которого выяснилось, что имеющийся оборотный капитал не обеспечивает возможность быстрого роста компании.
Общие подходы к расчету
Сумма оборотного капитала должна обеспечить бесперебойное функционирование компании в течение надежного срока оборачиваемости денежных средств.
Надежный срок оборачиваемости денежных средств для компании Стройком составляет 60-80 календарных дней. Для расчета будем использовать максимальный срок – 80 дней.

Потребность в оборотном капитале определяется следующим образом:
= Планируемый объем отгрузки в м3 за срок оборачиваемости × Полностью переменные расходы на м3 + Операционные расходы за период оборачиваемости

Сегодня структура ограничивающих факторов компании выглядит так: стратегическое ограничение – рынок, существующее внутреннее ограничение – денежные средства.
В результате была разработана система оценки и ранжирования выгодности клиента с точки зрения использования денежных средств, которая позволила сконцентрироваться на альтернативах позволяющих наиболее быстро зарабатывать денежные средства.
Была доработана система учета дебиторской и кредиторской задолженности, разработаны соответственно буфер дебиторской и кредиторской задолженности, которые служат инструментом о принятии решений о воздействии на клиентов и формирования приоритетов оплат.
Изменения в системе оплаты, переход на оплату малыми частями, но ежедневно и использование буфера дебиторской и кредиторской задолженности позволили избежать остановок отгрузки наиболее ценным клиентам и остановок поставок со стороны поставщиков материалов.
В настоящий момент в компании совершенствуется предложение ценности, которое нацелено на улучшение условий финансирования со стороны клиентов наших клиентов.

Результаты проекта
За сопоставимый период 2014 года в условиях стагнации и сокращения рынка компания увеличила объем продаж и суммы генерируемого прохода на 24%, без увеличения операционных (условно-постоянных) расходов
Уровень DDP (исполнения заказов в срок) составляет 93-94%

Кейс выполнил Егоров Дмитрий