Федеральная сеть ресторанов быстрого питания-реорганизация

Сеть более 15 лет работает в сегменте общественного питания (фаст-фуд), годовая выручка превышает 2,5 млрд. рублей, общая численность сотрудников более 1 500 человек. Собственные и открытие по договору франшизы рестораны (в июле 2017 года более 50) быстрого обслуживания расположены в нескольких регионах Европейской части России. Сформировавшаяся структура бизнес-модели также включает управляющую компанию (франчайзер), несколько фабрик кухни, транспортно-логистическую компанию.

Статистика месторасположения ресторанов сети в июле 2017 года выглядит следующим образом:

  • фуд-корты торгово-развлекательных центров -41%
  • стационары на первом этаже в спальных районах -34%
  • стационары на первом этаже центральных улиц -25%

Подавляющее большинство (более 90%) ресторанов расположены в областных центрах с населением от 315 до 1050 тысяч жителей. Прямыми конкурентами сети являются глобальные участники сегмента фаст-фуд: Мак дональдс, Бургер кингс, Кфс в доставке готовой еды сеть конкурирует с Додо пицца и десятками региональных участников сегмента общественного питания.

Ежегодное падение выручки ( like for like ) на 3-5 % сети не соответствует положительной динамике изменения объема рынка фаст-фуд ресторанов в 2015 – 2017 годах (ежегодный рост 2-7 %). Последние 5 лет сеть растет кратно медленнее прямых конкурентов и теряет долю на «домашних» географических сегментах рынка, исторически сложившихся в первые 10 лет своего существования. В сети отсутствует решение, позволяющее успешно расширять географию присутствия — все открытые по франшизе в новых местах за последние 5 лет рестораны превысили в 3-5 раз планируемые сроки окупаемости, 60% из них не вышли в течение первых трех лет на точку безубыточности

Рентабельность бизнеса за 5 лет упала на 40% и перестает устраивать акционеров фaранчайзера, существующих и потенциальных франчайзи

Для решения сложившихся проблем в сентябре 2017 года на позицию главного исполнительного директора сети в качестве интерим-менеджера приглашен Суховаров Игорь.

Анализ проблемной ситуации

Анализ существующих бизнес-процессов сети, общение с акционерами франчайзера, его руководителями и рядовыми сотрудниками, несколькими франчайзи, позволили выявить слабые (провальные) места в существующей бизнес-модели и сформулировать ее главную проблему. Существующая бизнес-модель сформировалась в начале 2000-х годов, которые характеризуются

ежегодным активным ростом размера сегмента фаст-фуд на 15-25% (из различных источников), рынок чрезвычайно «лоялен» к ошибкам начинающих предпринимателей;

слабовыраженной конкуренцией в городах с населением менее 1 миллиона человек (отсутствие глобальные участников сегмента фаст-фуд Мак дональдс, Бургер кингс, Кфс

концентрация бизнеса в сегменте практически отсутствует, т.к. доля основных региональных «игроков» не позволяет им оказывать существенное влияние на региональном (домашнем) рынке;

стандарты ведения бизнеса находятся в стадии формирования, потребитель лоялен к минимальному сервису и качеству

Формулирование проблемы

Реализуемой стратегией сети является эксплуатация устаревшей модели бизнеса, не адаптированной менеджментом франчайзера к существенным изменениям, произошедшим на рынке после кризиса 2008 года.

Бизнес-модель не соответствует сформированным Мак дональдс, Бургер кингс, Кфс стандартам скорости и качества предоставляемых услуг, не состоятельна в финансовых результатах, не конкурентоспособна и требует немедленной, глубокой модернизации или замены.

Менеджмент франчайзера не имеет необходимого опыта и квалификации в решении задач такого масштаба.

Решение

В течение первых 3 месяцев были сформулированы количественные и качественные характеристики новой модели бизнеса, разработан и утвержден поэтапный план трансформации из существующей модели в желаемую горизонте 2 лет.

В течение первых 6 месяцев реорганизована организационная структура франчайзера, ликвидированы 25% функциональных отделов, 65% отделов реорганизованы и перераспределены их зоны ответственности.

Изменена типовая организационная структура ресторанов (франчайзи) — упразднены должности бригадиров поваров, поваров одного процесса, администраторов, менеджеров по учету, кладовщиков, грузчиков, введены должности заместителя директора и повара-универсала.

Разработана и внедрена новая система мотивации его линейного и руководящего состава ресторанов.

Реорганизация структуры управления ресторанов и универсализация поваров позволили внедрить технологию гибкие графики: оптимизировать численность линейного персонала и привести в соответствии с интенсивностью потока покупателей

В течение 9 месяцев разработан и успешно внедрен новый алгоритм поиска, анализа и оценки перспективности места открытия нового ресторана.

За счет замены строительных, отделочных и электротехнических материалов на более дешевые аналоги, имеющие соответствующее требованиям качество, произошло уменьшение стоимости строительно-монтажных и отделочных затрат при открытии на 24%.

В течение 12 месяцев заменены руководители 70% основных и 15% вспомогательных структурных подразделений франчайзера (80% вакансий закрыто выявленными внутренними кадровыми резервами).

На 70-90% обновлены штаты ключевых отделов — концепции вкуса, маркетинга, технологического, развития сети, по работе с персоналом

Внедрен дистанционный контроль (видео и аудио наблюдение и фиксация) функционирования ресторанов, разработан и внедрен новый чек-лист контроля соблюдения стандартов обслуживания и качества, изменена система мотивации его линейного и руководящего состава ресторанов, фабрики кухни, транспортно-логистической компании.

Разработана и внедрена новая мотивация отдела развития сети, основанная на финансовых показателях деятельности ресторанов и результатах прохождения дистанционного контроля, в зависимости от результатов прохождения чек-листа.

На фабриках кухни внедрены технологии, кратно увеличивающие сроки годности полуфабрикатов и готовой продукции (вакуумирование, шоковая заморозка, газомодифицированная среда и т.д.) не в ущерб принятым стандартам качества.

Увеличение сроков хранения выпускаемой продукции позволило осуществить специализацию фабрик кухни (наладить производство большими партиями ограниченного ассортимента продукции для всей сети) и соответствующую автоматизацию ручного труда (сокращение производственного персонала на 15%).

На фабрике-куне упростился и стал более качественным входной, выходной и технологический контроль.

В технологическом отделе франчайзера внедрена процедура поиска альтернативных поставщиков сырья и полуфабрикатов, позволяющая реализовать более выгодные в цене и качестве предложения на поставку

В течение 15 месяцев скорректировано позиционирование сети, разработаны и внедрены продуктовая стратегия и политика ценообразования, внедрено ежегодное планирование рекламных активностей (медиапланирование) и ввода новых продуктов в ассортимент.

Оснащена и приступила к работе нейро-лаборатория

В соответствии с новым позиционированием сети разработано более двадцати новых продуктов и напитков, реализован проект «завтраки

Закрыты все безнадежно убыточные рестораны, оптимизирована работа (штат, ассортимент, график работы) «проблемных» ресторанов (достигнут «нулевой» финансовый показатель по прибыль-убыток каждого).

Заменены 85% региональных менеджеров отдела развития, из них 50% вакансий закрыто выявленными внутренними кадровыми резервами. Инициирован проект создания нового сайта, приложения и Crm на базе продукта Creatio компании Террасофт

Открытие новых ресторанов франчайзи происходит в обновленном дизайн-решении, с системой электронная очередь и терминалами самообслуживания

В течение второго года проекта осуществлялась «тонкая наладка» обновленной модели бизнеса, совершенствование организационной структуры, оптимизация основных и вспомогательных бизнес-процессов. Продолжены поиск, замена и обучение менеджеров среднего звена франчайзера и директоров ресторанов (основам менеджмента, медиации, управлению персоналом). 

Разработана новая концепция позиционирования, инициирован проект рестайлинга сети, осуществлен поиск, оценка и выбор потенциальных исполнителей проекта среди брендинговых агентств.

В франчайзере учреждены должности финансовый директор (вакансия закрыта сторонним кандидатом) и административный директор с расширенным функционалом руководства вспомогательными функциональными службами (вакансия закрыта внутренним кандидатом).

Обучение линейных сотрудников ресторанов теоретической части переведено в режим онлайн-обучения. Проведен мониторинг компаний, предоставляющих онлайн-платформы для обучения. Выбрана компания-партнер, с которой были проведены переговоры и заключен договор оказания услуг, закуплено соответствующее программное обеспечение

С 23 по 30 месяц осуществлены обучение кандидата (внутренний кандидат) на должность главного исполнительного директора франчайзера, передача дел и выход из проекта

Результат.

Рост выручки (like for like) в 2018-2019 годах достиг 8-12 % и превосходит положительную динамику (ежегодный рост 7-9%) изменения объема рынка фаст-фуд ресторанов в 2017-2019 годах.

ост выручки всей сети в 2019 году по отношению к 2018 году составил 12% (рост сегмента фаст-фуд в 2019 году около 9%). 

Рентабельность бизнеса за 2018-2019 годы выросла на 30%, в сети сформированы все условия для ее дальнейшего роста.

Производительность труда (рублей/человек/час) на одного линейного работника фабрики кухни увеличилась на 15-17%, линейного работника ресторана увеличилась на 12-16%.

Сети удалось к 2020 году восстановить (а в некоторых регионах увеличить на 20-50%) долю на «домашних» географических сегментах рынка.

Сформирована и обучена команда топ-менеджеров и менеджеров среднего звена франчайзера.

Кейс выполнил Суховаров Игорь