Ювелирная компания. Товарная матрица и рост продаж

Компания – один из лидеров рынка. Более 200 розничных магазинов. На момент старта проекта в учетной системе значился почти миллион артикулов. Понятно, что кроме управляющих товарными категориями менеджеров никто не мог разобраться в ассортименте и его эффективности. Да и менеджеры категорий уже потеряли нить управления, просто никому в этом не признавались. Заполнение планшетов в розничных магазинах характеризовалось хаотичностью. Оборачиваемость значительной части изделий составляла более двух лет. Что не могло не сказываться на общих показателях магазинов.                                                                                                                                      

Было принято три ключевых решения. Первое – за основу управленческой отчетности была принята оборачиваемость металла в граммах. Особенность бизнеса такова, что борьба с неликвидами легко решается переплавкой неходовых изделий и изготовление новых. При этом, потери уверенно компенсируются достаточно высокой наценкой. Второе – была организована новая рекламная компания. Суть ее заключалась в честном подходе к клиенту. Если обещались скидки, то они давались на весь заявленный ассортимент. Без исключений и оговорок. Также были изменены способы подачи информации. И третье – впервые была сформирована товарная матрица. Проект начался в сентябре. Уже через три месяца из миллиона SKU осталось пятьдесят тысяч. Целью стали двенадцать тысяч артикулов. Менеджеры сопротивлялись изменениям как могли. Пытались саботировать распоряжения. Заявляли, что проект обречен, так как бизнес управляется законами моды, а не цифры. Что гармонию алгеброй не измерить. Осложнялась ситуация тем, что собственник не желал менять или даже наказывать давно работавших у него специалистов, ограничивая административный рычаг управления новому руководителю до нуля.   

Тем не менее, матрица была составлена. Она учитывала не только товарные группы, но и стилистику изделий. На основе матрицы менеджеры категорий получали четкое задание на закупку, а не бюджет с возможностью произвольной траты.  Надо отметить, что работа осложнялась другими задачами. Менеджер проекта занимался параллельно внедрением ERP (SAP) системы в качестве эксперта от коммерческой службы и организацией собственного производства. (Оба проекта были выполнены в срок).                     

 В результате проведенных мероприятий через шесть месяцев прирост продаж LFL составил от 62% до 94%. Был высвобожден ресурс для заполнения товаром новых торговых точек. По результатам независимого маркетингового исследования отказ клиентов от покупки из-за неудовлетворяющего их ассортимента снизился в два раза.                                                            

Следующим этапом планировалось создание системы прогнозирования стилистических предпочтений покупателей. Но собственник остановил продолжение проекта, не желая решать конфликт управляемости отделом.              

Тем не менее, проект получился очень эффективным. Что доказывает важность и значимость такого компонента, как товарная матрица в общей результативности коммерческого предприятия.

Кейс выполнил: Тян Вадим