Производитель автокомпонентов. Выход из кризиса и развитие бизнеса.

ДЭСКА (2015-2017)

Промышленное производство каркасов автомобильных сидений в качестве поставщика второго уровня (tier 2) на автомобили LADA, Renault, Nissan. Совместное предприятие (50/50) между французской компанией Defta и русскими учредителями. По результатам 2014 года предприятие имело убыток 41 млн. рублей. Качество продукции было 3000 customer ppm (неприемлемый уровень). Ранг ASES был D-94 (ниже не бывает).

Цех выглядел, словно в нем перевернулся товарный поезд. Отсутствовала система учета ТМЦ. На складах творилось чёрт знает что. Отгрузки продукции потребителю (Faurecia) постоянно срывались, что могло привести к остановке АВТОВАЗа. Системы менеджмента качества не было. На предприятии работало 150 человек. Удовлетворенность потребителя была крайне низкой, в первую очередь качеством продукции. Все директора по направлениям присутствовали в полном составе – обыкновенное промышленное предприятие, только самими учредителями, особенно французскими (Defta) предприятие воспринималось как грязный гараж. Охрана труда отсутствовала совсем. Руководители предприятия предлагались русской частью учредителей.

Цели: выход из кризиса, достижение устойчивого и прибыльного функционирования предприятия, повышение качества продукции, наведение порядка. Позиция – генеральный директор.

С февраля 2015 года рабочий день всех руководителей стал начинаться с ежедневного утреннего обхода производства, на котором под протокол заносились все выявленные замечания, ответственные за исправление, сроки.

Далее следовало ежедневное оперативное совещание (планерка) по обсуждению всех текущих вопросов.

Были учреждены тематические совещания с присутствием генерального директора по всем функциональным вопросам (экономика и финансы, качество, логистика и закупки, производство, техническое, охрана труда).

Был инициирован старт разработки и внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO/TS 16949.

Цели организации были сформулированы, затем декомпозированы по направлениям вниз.

Были идентифицированы процессы, по ним определены критерии результативности и эффективности (KPI) и установлены по ним годовые цели.

Была организована работа по внедрению бережливого производства, повышению культуры производства, корпоративной культуры и деловой репутации компании.

Была организована система управления охраной труда с применением инструментов (green cross, top-safety visit).

Была организована система учета движения ТМЦ с применением системы 1С 8УПП.

Для повышения качества продукции была сформирована межфункциональная группа под руководством директора по качеству, которая на еженедельной основе разбирала все внешние и внутренние дефекты и отрабатывала их по форме 8D с применением инструментов Диаграмма Исикавы и 5 Почему.

Была визуализирована деятельность по всем операционным показателям.

Ежедневно велась работа над БДиР и БДДС – чёткое отслеживание всех доходов и расходов, чёткое планирование.

Как итог, предприятие вышло на прибыль и закрыло 2015 с чистой прибылью 12 млн. рублей.

Французские учредители (Defta) направили своих аудиторов по производственной системе и качеству и те не поверили, что предприятие стало представлять собой обычный европейский завод.

Аудиторы ASES после длительных уговоров всё-таки пришли провести переоценку, были поражены, не для протокола сказали, что это ранг B, но если поставят такую оценку – их уволят, в итоге поставили ранг C.

Потребитель Faurecia стал наконец удовлетворен качеством продукции и логистикой. Качество повысилось до 0 customer ppm, логистика 100% on-time delivery.

Система менеджмента качества была сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ISO/TS 16949 и ISO 9001.

Собственники были впервые довольны и продлили генеральному директору контракт еще на один год.

Кейс выполнил Сюров Роман