Повышение эффективности продаж стройматериалов.

Пилотный проект по повышению эффективности отдела продаж было решено провести в самом большом филиале компании. Компания – из ТОП 5 по продаже строительных материалов в РФ.                                                                                                                                              Ситуация на старте не отличалась от большинства торгующих компаний. Отдел по работе со строительными организациями. Менеджеры, помощники менеджеров. Распределение клиентской базы историческое. У «старичков» по триста, у новичков два десятка от силы. Соответственно одни просто ждут входящего звонка или письма, а вторые выжимают из своих клиентов все, что только возможно. В товаре (более двадцати тысяч артикулов) ориентируются слабо. Менеджер отвечает «за все». Фактический функционал помощника и менеджера почти не отличается. На заявки отвечают медленно. Стагнация продаж.         На этапе диагностики проведен анализ фактического процессирования клиентских заявок, клиентской базы. Принят план мероприятий.  

Полностью реорганизовали отдел. Разбили на группы. В каждой группе – руководитель. Задача руководителя, помимо трудовой дисциплины – быстрая помощь в решении проблем сотрудников группы. За менеджерами оставили только две функции. Получить заявку от клиента и добиться оплаты выставленного счета. Третья – ситуационная. Помощь в решении нестандартной проблемы клиента. Никакого процессинга. Все остальное отдано в отдел ассистентов. Создание счета, его обработка, логистика, замены при отсутствии на складе, всевозможные согласования, сертификаты и пр… Перераспределили клиентскую базу. Оставили ограниченное количество клиентов каждому. Это вызвало самую шумную часть сопротивления. Некоторым базу уменьшили в разы. Увольнялись. Кого-то увольняли. Сменили 40% руководителей и специалистов. Кто-то остался и потом не пожалел. Внесли ряд изменений во взаимодействие со смежными службами. Ввели новые регламенты. Изменили порядок работы с коммерческими предложениями и привлечением новых клиентов.

Проект длился 9 месяцев. Три из них – в предынфарктном состоянии. С нестабильными продажами, саботирующим персоналом, дополнительными внешними и внутренними осложнениями. В общем, все как любят управляющие проектами. В результате средняя производительность менеджера по продажам в доходе увеличена в 2,5 раза. Без увеличения общего количества сотрудников отдела. При сохранении постоянной части ФОТ. При повышении управляемости ассортиментной политики продаж. При приросте наценки.

Кейс выполнил: Тян Вадим