Интернет-провайдер

Это реальная история небольшого частного бизнеса, подававшего большие надежды, но погибшего из-за серии стратегических ошибок и упущенных шансов в работе с консультантом. Она адресована владельцам среднего бизнеса, которые могут узнать себя и консультантам, которые могут предотвратить распространенную профессиональную ошибку.

Ошибка консультанта?

Володя был большой и добрый. И все у него в жизни было такое, дом, жена, машина и собака. Улыбчивый и обаятельный с крупными руками и громыхающим голосом, связист по профессии он, тем не менее, сделал головокружительную карьеру в Макдональдс, быстро став управляющим ресторана и показывая отличные результаты.

Технологии связи бурно развивались и в начале 2000-х Володя сотоварищами основал собственную компанию — интернет-провайдер. Охватив в своей деятельности район дорогих новостроек его компания в течение пары лет стала одним из заметных участников рынка, особенно на фоне низкого качества услуг, оказываемых конкурентами и крупными компаниями.

Собирал свою команду Володя, как водится, из друзей и знакомых. Ребята подбирались верные и надежные. Многие бывшие офицеры. Вопросов лишних не задавали, звезд с неба не хватали. Задачи были понятные, на растущем рынке повышать пропускную способность канала связи, стабильность работы и новые продажи. Иностранный инвестор оказался кстати, вложился в твёрдой валюте и помог решить вопросы с «железом» и «софтом».

Всё шло вполне позитивно, только с нарастанием конкуренции, сохранять клиента оказалось все труднее, конкуренты становились зубастее, мобильные операторы все серьезнее заявляли о своих планах поглотить рынок домашнего Интернета. Команда так хорошо справлявшаяся с задачами растущего рынка, при ужесточении условий в бизнесе оказалась неповоротливой и не готовой к инновациям. Сам Володя очень дорожил привычкой к размеренности и спокойствию, которые сложились у него в «тучные годы» и кажется стали второй натурой.

Верные сподвижники переживали сильно, но смотрели с надеждой на Володю, а он был позитивен и отшучивался, «заграница нам поможет» лелея надежду на дополнительные инвестиции и привлечение новых партнеров. Команда продолжала дружить семьями и праздновать дни рождения вместе. В такой семейной культуре не приняты разговоры на острые темы, обсуждение альтернатив и несогласие. Лояльность не предусматривает поиск лучших решений и все таланты могут оказаться недостаточны для того, чтобы справиться с кризисом. Ограничение семейной, патриархальной культуры в желании избежать напряженности и конфликтов.

Консультанты пришли в компанию по приглашению иностранного акционера, который был серьёзно озабочен ухудшающимся положением дел. Диагностика ситуации выявила несоответствие стратегии компании вызовам окружающей среды и ожиданиям целевой аудитории.

Первая женщина-президент Гарварда Дрю Джиллин Фауст как-то сказала: «Стратегия — это то, что ты выбираешь не делать!» Подчас это оказывается самым трудным – отказаться от того, во что ты давно веришь и инвестировал, однако только это и может спасти.

Рынку требовалось повышение качества клиентского обслуживания, а компания продолжала укладывать кабель — главной гордостью инженеров и самого Генерального директора было отсутствие «воздушек» — кабелей протянутых между крышами домов, все кабеля были аккуратно уложены в подземных каналах. Похвальное стремление оставить красоту города нетронутой стоило компании в пять раз дороже агрессивных конкурентов, в расчете на одного подключённого абонента.

Попытки расширить масштабы бизнеса через поглощение компаний, действовавших в соседних районах оказались фатальной ошибкой, хотя и казалась привлекательным способом расширения сферы действия и укрепления рыночной позиции. Программное обеспечение оказалось несовместимо, как и бизнес-процессы и люди.

Володя очень старался исправить ситуацию, но по-своему — активно участвовал в деятельности общественных организаций, выступал публично, инвестировал время и силы в личный бренд.

С новым витком кризиса, испарилась надежда на иностранные инвестиции, мобильные операторы активно вошли на «домашний» рынок и компания погибла в одночасье, похоронив миллионные инвестиции акционеров. Остался ли след от надёжных оптико-волоконных кабелей, уникальных ИТ-решений и доброй репутации Гендиректора? Видимо, нет.

Консультанты с опытом работы в больших компаниях оказались не полезны в сложившейся ситуации для маленького семейного бизнеса. Масштабные изменения, которые было предложено реализовать были саботированы и не принесли ощутимых результатов. Гендиректор не почувствовал себя в безопасности и пустившись в дипломатические игры и манипуляции избежал реального взаимодействия с консультантами.

Работу консультанта оплачивал иностранный акционер, что привело к подмене заказчика и сыграло роковую роль в ситуации, послужив поводом для непринятия Гендиректором изменений. Что было действительно необходимо в этой ситуации – установление доверия и партнёрских отношений между Гендиректором и консультантом, продвижение шаг-за-шагом. Альтернативой могло быть увольнение Гендиректора, однако в семейной компании это определенно привело бы к мгновенному параличу работы и массовому исходу ключевых людей.

Как говорит евангелист компании Motorola Гай Кавасаки: «Если вы не убьете свою устаревшую бизнес-модель – это сделает рынок».

Автор кейса ТИМУР ЯДГАРОВ